پنج سؤال دربارۀ انگیزه با دنیل پینک

پنج سؤال دربارۀ انگیزه با دنیل پینک

به‌مناسبت دهمین سالگرد انتشار کتاب برجستۀ او «انگیزه»، با آقای پینک به گفت‌وگو نشستم تا دربارۀ امتیازها، هدف و آیندۀ دورکاری صحبت کنیم.*

نویسنده: سارا گاف دوپونت

ترجمه: پرنیان رحیمی

انقلاب صنعتی، انگیزۀ بیرونی (پاداش و تنبیه) را نهادینه ساخت تا کارکنان به‌موقع سر کار حاضر شوند و وظایف خود را به خوبی انجام دهند. اما مشاغل امروزی شبیه مشاغل اواخر دهۀ 1800 در زمان انقلاب صنعتی یا حتی اواسط دهۀ 1900 نیستند. امروز ما به‌جای ساختن قطعات مکانیکی در خط مونتاژ در حال خلق تکنولوژی، خدمات و تجربیات هستیم. باوجوداین، رویکرد کارفرمایان به انگیزه تا حد زیادی بدون تغییر باقی مانده است. ده سال پیش «دنیل پینک» نویسنده و سخنران با کتاب پرفروش خود به نام «انگیزه: نیروهایی که ما را به پیش می‌راند» جنجال برانگیز شد. او در این کتاب ایدۀ جدیدی را مطرح کرد؛ این موضوع که ایجاد یک محیط کاری با محوریت استقلال، تسلط و هدف (یا همان «انگیزۀ درونی») عملکرد کارکنان را بیش از پاداش‌های بیرونی مانند تشویقی یا تهدید به اخراج بهبود می‌بخشد. در سال‌های پس از انتشار کتاب، تعداد انگشت‌شماری از شرکت‌های پیشرو فرهنگ‌ سازمانی‌ای ایجاد کرده‌اند که با انگیزه‌های درونی پیش می‌رود و نکتۀ مهم این که این شرکت‌ها تمایل به پیشرفت داشته‌اند. اما چرا این رویکرد هنوز معمول نیست؟ من با آقای پینک به گفت‌وگو نشستم تا دربارۀ نقش انگیزۀ درونی در موفقیت خودمان و در آیندۀ کاری بیشتر بدانم.

سارا: آیا امروز هم به‌همان شدتی که 10 سال پیش یعنی زمانی که «انگیزه» منتشر شد، به قدرت انگیزۀ درونی (و کارایی محدود استراتژی چماق و هویج) اعتقاد دارید؟

دنیل: قطعاً. آنچه می‌دانیم این است که نوع سنتی‌تر محرک‌ها همچون (اگر/آنگاه)‌ها، همچنان برای وظایف ساده و الگوریتمی مناسب هستند؛ یعنی برای افق‌های زمانی کوتاه، این نوع انگیزه‌ها مؤثرند، اما من حتی بیشتر از پیش متقاعد شده‌ام که این نوع انگیزه‌ها برای کارهایی که به خلاقیت، تفکر مفهومی، قضاوت و تشخیص نیاز دارند، اصلاً مؤثر نیستند؛ کارهایی که شامل تعامل بیشتر با مردم می‌شود. هدف این نیست که مردم روی پاداش تمرکز کنند، بلکه می‌خواهید روی خود کار متمرکز شوند و تحقیقات بعدی این موضوع را تأیید کرده است. همچنین فکر می‌کنم تغییرات در بازار کار نیز به‌نوعی مؤکد این مسئله است؛ اگر به بازار کار نگاه کنید، چه در مینیاپولیس، واشنگتن دی‌سی، سان‌فرانسیسکو یا چه در سیدنی، کارهای معمولی کارمندان کاهش و کارهای پیچیده‌تر، خلاقانه و کارهایی که به آزمون و خطا نیاز ندارند در میان ایشان افزایش یافته است.

سارا: برخی از این بازارها به‌قدری بیش‌ازحد رقابتی هستند که شرکت‌ها از نظر حقوق و مزایا در حال فروپاشی‌اند. چرایی این مسئله را درک می‌کنم؛ اما نمی‌دانم آیا این واقعاً مؤثرترین استراتژی استخدام است؟ و آیا شرکت‌هایی که بر انگیزه‌های درونی تمرکز می‌کنند، در جنگ برای استعدادیابی نقشی دارند؟

دنیل: آه بله. نکته اینجاست: اگر از منظر استعداد به آن فکر کنید، احساس می‌کنید متقاضی شما برای کار هستند. این گونه است که شما یک انتخاب از میان محل‌های مختلف کار دارید و مزد، عامل تصمیم‌گیری برای اینکه کجا بروید خواهد بود. در این مورد سؤالی نیست؛ چون دستمزد رقابتی از انتظارات حداقلی است. اما افرادی که باطناً برای انجام کارهای شگفت‌انگیز انگیزه دارند، تصمیم‌های شغلی را صرفاً براساس حقوق و مزایا نمی‌گیرند. آن‌ها شغل انتخاب می‌کنند چون قرار است با افراد عالی کار کنند یا از نقاط قوت خود استفاده کنند یا بتوانند کاری معنادار انجام دهند؛ مکانی که در آن هم می‌توانند یاد بگیرند و هم در جایگاه یک فرد رشد کنند. این ویژگی‌ها، تمایزهای جدیِ خواستنی‌ترین کارمندان هستند. تکرار می‌کنم، دستمزد پایه در حال افزایش است و این موضوع که دستمزد پایه می‌تواند شامل موارد تجملاتی مانند ماساژ شانه و میزهای پینگ‌پنگ در محل کار باشد، کمی فریب‌کارانه به‌نظر می‌رسد. شواهدی نیست که نشان دهد این گونه تجملات، کلیدی برای پیشرفت محصولات و خدمات، رضایت کارکنان یا رشد شرکت است.

سارا: یکی از عوامل ایجاد انگیزۀ درونی، استقلال است. برای اینکه استقلال در محیط کار جواب دهد، افراد و تیم‌ها باید خودراهبر باشند. متأسفانه، همه ظرفیت خوبی برای خودراهبری ندارند (یا شاید اگر این قابلیت را داشته‌اند به‌واسطۀ مدارس، والدین و… شرطی شده‌اند)، رهبران شرکت‌ها چگونه می‌توانند به افراد خود در تقویت خودراهبری کمک کنند؟

دنیل: این موضوع کمی شبیه یادگیری زبان دوم است. اگر زبان دوم را در جوانی یاد بگیرید، روان و بدون‌لهجه صحبت خواهید کرد. اگر زبان خودراهبری را زود فرا بگیرید، آن را روان و بدون‌لهجه اجرا خواهید کرد. اگر در 25 یا 30 سالگی خودراهبری را در قالب زبان دوم یاد می‌گیرید، یادگیری آن کمی سخت‌تر و فرسایشی است؛ اما مردم همچنان می‌توانند به آن تسلط پیدا کنند. انسان‌ها به‌طور طبیعی خودراهبر هستند. شما می‌توانید این موضوع را در کودکان ببینید. آیا آن‌ها کنجکاو هستند؟ آیا آن‌ها مستقل هستند؟ البته که هستند. من فکر می‌کنم این مسئله برای هر کودکی صدق می‌کند. در واقع خودراهبرنبودن، رفتار آموخته‌شده است. ساختارهای اجتماعی خاص و انتظارات اجتماعی خاص می‌توانند باعث تضعیف این ویژگی شوند. وقتی صحبت از تقویت خودراهبری به‌میان می‌آید، باید افراد را در جایگاهی که در آن قرار دارند ببینید. مثلاً رهبران به‌سادگی می‌توانند اظهارات کمتری داشته باشند و سؤالات بیشتری بپرسند: «نظر شما دربارۀ هدفی که ما به‌دنبال آن هستیم چیست؟ فکر می‌کنید چگونه می‌توانیم به این اهداف برسیم؟ سه موردی که باید برای دستیابی به این اهداف در اولویت قرار گیرند چیست؟» تکرار می‌کنم، افراد خاصی بهتر از دیگران به این سؤالات پاسخ خواهند داد؛ اما نقطۀ شروع خوبی است. بازخورددادن به افراد درخصوص نحوۀ عملکردشان نیز می‌تواند خودراهبری را ارتقا دهد. باید بدانیم مفاهیم استقلال، تسلط و هدف از یکدیگر جدا نیستند و با هم کار می‌کنند؛ این مفاهیم، سیستمی پویا هستند. تسلط را در نظر بگیرید. اگر تسلط‌داشتن یعنی بهترشدن در چیزی که اهمیت دارد، راه بهترشدن شما، گرفتن بازخورد از اطرافیانتان است. بنابراین اگر شما یک رهبر هستید و به‌طور منظم با افراد خود گفت‌وگو می‌کنید، در واقع به آن‌ها بازخورد مشخصی دربارۀ چگونه‌بهترشدن می‌دهید. این‌گونه است که شما درخصوص اینکه افرادتان چه کاری انجام می‌دهند، چگونه آن را انجام می‌دهند و چگونه می‌توانند بهتر شوند در گفت‌وگویی مداوم هستید. این موضوع باعث تقویت خودراهبری آن‌ها می‌شود. همچنین حس تسلط بهتر، آن‌ها را بیشتر به‌سوی خودراهبری هدایت می‌کند. همین موضوع دربارۀ هدف نیز صادق است. یکی از دلایلی که مردم خودراهبر نیستند این است که مطمئن نیستند چه مسیری را انتخاب کنند. بنابراین، اگر مدیری توضیح دهد، «شما همانند یک قطعه در درون تصویری بزرگ یعنی کاری که ما انجام می‌دهیم، قرار می‌گیرید و این گونه است که شما در جهان تفاوت ایجاد می‌کنید» خودراهبری را نیز تقویت می‌کند. از منظر استقلال، رهبران می‌توانند انتخاب کنند به افراد خود هدفی بدهند و سپس عقب بنشینند. هدف این است به نقطه‌ای برسید که بتوانید بگویید «این همان نتیجه‌ای است که ما نیاز داریم، اینکه چگونه به آن دست یابید به شما بستگی دارد».

سارا: تحقیقات اطلسیان[1] که به‌تازگی انجام شد نشان داد استقلال برای شخصی‌سازی شیوۀ کار، رضایت شغلی را بهبود می‌بخشد. در واقع، اثرگذاری بر چگونگی روش کار، موضوعی مشترک میان تیم‌هایی با عملکرد زیاد است. بااین‌حال، تعداد کمی از شرکت‌ها اجازۀ چنین چیزی را می‌دهند. آیا روحیه و رضایت کارکنان صرفاً به‌دلیل بهره‌وری و کنترل از بین می‌رود؟ یا نیروهای دیگری نیز این جا اثرگذارند؟

دنیل: ما نباید این موضوع را دست‌کم بگیریم که ایجاد یک محیط کاری وابسته به استقلال یا خودراهبری چقدر دشوار و ایجاد محیطی متمرکز بر پاداش‌های بیرونی چقدر آسان است. همچنان، پرداخت تشویقی برای عملکرد ناپسند واقعاً آسان است، ما می‌دانیم چگونه این کار را انجام دهیم. اما چگونه می‌توانم محیطی با نوع مناسبی از خودراهبری برای یک فرد ایجاد کنم که با میزان و نوع استقلالی که هر یک از افراد تیم به آن نیاز دارند متفاوت باشد؟ آیا در جایگاه یک رهبر، به‌اندازۀ کافی با افرادم هماهنگ هستم تا بتوانم از عهدۀ این برآیم که کمتر در فشار و کمتر رسمی باشم؟ انجام این کار واقعاً سخت است. دستورالعملی وجود ندارد که بتوانم آن را دنبال کنم. ما می‌دانیم چگونه یک محصول پیچیده و باکیفیت را به مصرف‌کنندگان ارائه دهیم؛ اما نمی‌دانیم چگونه این کار را برای کارمندان انجام دهیم. ما در مراحل ابتدایی‌ای قرار داریم که تازه می‌دانیم این مسئله باید موضوعیت پیدا کند. شما می‌توانید به آن در قالب یک مشکل یا یک فرصت نگاه کنید. من فکر می‌کنم فرصت‌های خوبی برای شرکت‌های هوشمند وجود دارد تا در نحوۀ انجام این نوع کارها تغییرات اساسی دهند. رویکرد «اندازۀ هرکس مناسب خودش است[2]» خارج از ساختارهای رسمی و در منابع مالی کوچک اتفاق می‌افتد. شرکت‌های زیادی وجود دارند که شما را موظف می‌کنند از ساعت 9 صبح تا 5 بعدازظهر حضور فیزیکی داشته باشید. اما یک مدیر روشن‌فکر نیز وجود دارد که به تیم هفت‌نفرۀ خود گفته است: «آنچه را باید انجام دهید، انجام دهید. من مراقب شما هستم». این چیزهایی که ویرانگر اما مؤثر شروع می‌شوند، سال‌ها بعد به خط‌مشی شرکت تبدیل می‌شوند.

سارا: حالا که صحبت از ویرانگری سازنده شد، بیایید این موضوع را با صحبت دربارۀ دورکاری، که در برخی جاها به‌صورت زیرزمینی هدایت می‌شود، کامل کنیم. از یک طرف، ما شرکت‌های بزرگی داریم که تیتر خبرها می‌شوند؛ زیرا آن‌ها دورکاری را دست‌کم «رسماً» ممنوع کرده‌اند. از طرف دیگر، شرکت‌های دیگر این موضوع را تا حد انجام کار فقط به‌صورت دورکاری پذیرفته‌اند. این طناب‌کشی قرار است چگونه انجام شود؟

دنیل: این بخشی از یک محاسبۀ گسترده‌تر درخصوص بسیاری از جنبه‌های کار است و گاهی ما بیش از حد افراط به‌خرج می‌دهیم. دست‌کم برای یکی از آن شرکت‌های بزرگ، ممنوعیت دورکاری یک واکنش افراطی بود. آن‌ها در حال تقلا بودند و مقصر، دورکاری نبود. اما مدیران ناامید شدند و نیاز به تغییر چیزی را احساس کردند. بازگشت به اصول انگیزۀ درونی همراه با دورکاری؛ این گونه است که شما استقلال پیدا می‌کنید‌. در این روش کار، شما بر نحوۀ پیکربندی روز خود حاکمیت دارید. این موضوع برای انجام کار خوب و کاهش سطح استرس شما بسیار مهم است و ترفندش این است که اصول دیگر را دور نزنید. با تسلط، باید مطمئن شوید که کارمندان دورکار درخصوص نحوۀ انجام کارشان بازخورد دریافت می‌کنند تا بتوانند در کار خود بهتر شوند. با هدف، باید مطمئن شوید که آن‌ها درک می‌کنند چگونه کارشان در حال ایجاد تفاوت است. همۀ این‌ها ممکن است، فقط امکان دارد در یک محیط دورکاری کمی سخت‌تر باشد. برای من، مسئله این است که هر شرکتی تعادل مناسب را پیدا کند. ما نباید دورکاری را مثل یک انتخاب مضاعف کنار بگذاریم.